La persona que eres en el trabajo no eres tú (todavía)

Hay una escena en Severance que se me quedó pegada. Mark entra en el ascensor de Lumon Industries, baja al piso donde trabaja, y en el trayecto, algo cambia. La cara se le afloja. Los ojos se le enfocan como si acabara de despertar. Un segundo antes era el Mark de fuera, el viudo triste que conduce por la nieve escuchando la radio. Un segundo después es el Mark de dentro, el empleado eficiente que no recuerda haber tenido nunca una esposa. La cámara aguanta la transición sin explicarla. Simplemente, sucede.

Es ciencia ficción, claro. Nadie te opera del cerebro cuando firmas un contrato. Pero si has empezado un trabajo nuevo alguna vez, sabes que ese ascensor existe. A veces es un ascensor de verdad. A veces es la puerta de la oficina, o el momento en que abres el portátil por la mañana, o la sonrisa que ensayas antes de entrar a la sala de reuniones. Algo pasa entre el yo que se lava los dientes y el yo que dice buenos días al equipo. Un cambio de piel pequeño, cotidiano, casi imperceptible. Y sin embargo, ahí está.

Este artículo va de eso. De lo que le pasa a una persona cuando entra a un trabajo nuevo y tiene que fabricar, sobre la marcha, una versión de sí misma capaz de sobrevivir en un lugar del que aún no conoce las reglas.

El duelo que nadie te reconoce

Antes de hablar del trabajo nuevo, hay que hablar del trabajo anterior. Porque todo empezar es también un terminar, y eso lo olvidamos rápido.

Nicholson (1984) describió las transiciones laborales como procesos de cuatro fases: preparación, encuentro, ajuste y estabilización. Suena limpio en el papel. En la práctica, la fase de encuentro con lo nuevo suele traer, agarrada de la mano, un duelo por lo viejo. Aunque odiaras tu trabajo anterior. Aunque salieras dando un portazo. Aunque el nuevo puesto sea mejor pagado, más interesante, más lo que sea. Hay algo que se pierde: la competencia que ya habías adquirido, las bromas internas del equipo, saber quién trae buen café y quién no, dónde está el enchufe que funciona, cuál es el jefe al que hay que pedirle las cosas por escrito. Todo ese conocimiento tácito que tardaste años en acumular, ahora no vale nada.

Ashforth (2001) habló de esto: cuando dejas un rol, dejas también una parte de tu identidad. Y esa parte no se evapora el lunes por la mañana. Se queda un tiempo dando vueltas, comparando, diciendo cosas como “en mi otra empresa esto lo hacíamos distinto”. Frase que, por cierto, nadie quiere escuchar en tu primera semana.

Lo interesante es que este duelo suele ser invisible. Nadie te manda flores por dejar el trabajo. Nadie te pregunta cómo lo llevas. Se asume que si has cambiado de puesto es porque estás contento, y punto. Pero el cuerpo lleva su propio calendario. Puede que tengas que esperar tres meses para caer en la cuenta de que echas de menos a compañeros con los que ni siquiera te llevabas especialmente bien. O que un día, sin previo aviso, te dé una tristeza rara al ver una foto antigua del despacho viejo. No es que quieras volver. Es que una versión de ti vivía allí, y esa versión ya no existe.

Ibarra (1999) tiene un concepto que me parece muy útil para esta zona: los yos provisionales. Cuando cambias de rol profesional, no pasas de golpe de ser una cosa a ser otra. Pasas por una tierra de nadie en la que ensayas versiones posibles de ti mismo, como quien se prueba abrigos en una tienda. Uno te queda grande, otro te aprieta, otro te pica pero te gusta cómo te ves en el espejo. Vas probando. Y durante ese tiempo, no eres del todo la persona que fuiste ni la persona que serás. Eres un borrador de ti mismo.

En Severance, Helly R. entra a Lumon y su innie despierta sin ningún recuerdo. Nace en la sala de conferencias, literalmente, como una recién nacida adulta. Es una imagen extrema, pero el mecanismo psicológico se parece bastante. El primer día en un trabajo nuevo, hay una parte de ti que también nace ahí. Sin historia, sin aliados, sin saber dónde está el baño.

Fingir que sabes

Hay un momento, más o menos en la segunda semana, en que casi todo el mundo piensa lo mismo: me han contratado por error, se van a dar cuenta pronto. Clance e Imes (1978) lo llamaron síndrome del impostor, y desde entonces la etiqueta se ha usado tanto que ha perdido casi todo el filo. Se ha convertido en algo así como una medalla ambigua: sufrir síndrome del impostor te hace sentir mal, pero también te hace sentir parte de un club de gente sensible e inteligente. Cuidado con eso, porque romantizarlo no ayuda a nadie.

Lo que sí interesa es entender que, en el contexto de una incorporación laboral, ese sentimiento no es un rasgo de personalidad. Es un estado transitorio, casi previsible. Kahn (1964) describió lo que llamó ambigüedad de rol: la sensación de no saber exactamente qué esperan de ti, qué es un buen trabajo y qué no, dónde termina tu responsabilidad y dónde empieza la del otro. Cuando llegas nuevo, la ambigüedad de rol es máxima. Todo el mundo parece saber cosas que tú no sabes. Y como no sabes qué preguntar sin quedar mal, aprendes rápido a asentir, a decir “perfecto”, a tomar notas de palabras cuyo significado buscarás después en Google.

El problema no es que no sepas. El problema es que el entorno espera que finjas que sí, y tú te apuntas a esa ficción porque parece la única jugada disponible.

Aquí hay una capa más. Schein (1985) hablaba de la cultura organizacional como algo que funciona en tres niveles: los artefactos visibles (el logo, las mesas, el código de vestimenta), los valores declarados (lo que la empresa dice de sí misma) y, debajo, los supuestos básicos compartidos. Estos últimos son los peores. Son las normas no escritas. Nadie te las explica porque nadie es consciente de que existen. Simplemente, se dan por sentadas. Van Maanen (1979) mostró que los procesos de socialización organizacional consisten, en buena parte, en aprender esas reglas invisibles a base de meter la pata.

En Lumon, los innies tienen manuales absurdos y rituales incomprensibles. El manual de Kier. Las estatuas. Las palabras clave. Todo tiene un significado que ellos deben descifrar sin poder preguntar directamente. La serie lo lleva al extremo grotesco, pero cualquiera que haya empezado en una empresa reconoce el patrón. ¿Por qué en las reuniones de los martes solo habla Fulanito? ¿Por qué nadie usa el canal de Slack del proyecto X? ¿Por qué la respuesta a “¿cómo lo llevas?” es siempre “bien, con lío”? Nadie te lo explica. Se supone que debes captarlo.

Todo esto tiene un costo cognitivo brutal. Sweller (1988) desarrolló la teoría de la carga cognitiva: nuestra memoria de trabajo tiene un ancho de banda muy limitado, y cuando la saturas, el rendimiento se cae en picado. En un trabajo nuevo estás procesando, al mismo tiempo, la información técnica de tu puesto, los nombres de veinte personas, la política interna, el mapa físico del edificio y una monitorización constante de tu propia conducta (¿estoy dando buena impresión?, ¿esto que voy a decir suena tonto?). Baumeister (1998) añadió a esto el concepto de fatiga del yo: el autocontrol es un recurso finito, y cuando pasas ocho horas seguidas gestionando la imagen que proyectas, llegas a casa con la batería a cero.

De ahí ese fenómeno tan reconocible: los primeros meses de un trabajo nuevo te dejan agotado sin haber hecho, aparentemente, casi nada. Te acuestas pronto. No tienes fuerzas para ver una serie que requiera atención. Te sorprendes irritable con la gente de casa por motivos absurdos. No estás enfermo. Estás quemando combustible extra para mantener en pie a un yo que todavía no camina solo.

El high del principio y la cuesta de febrero

Los primeros días, en cambio, pueden ser eufóricos. Todo huele a nuevo. Te presentas a gente amable. Te dan una silla, un ordenador, quizá una mochila con el logo de la empresa. Hay una sensación de posibilidad muy potente: aquí puedo ser cualquier cosa, aquí no cargo con el historial de mis errores anteriores. Feldman (1976) describió esta primera fase de la socialización como una luna de miel. Louis (1980) apuntó que en las primeras semanas la persona nueva vive una montaña rusa emocional muy intensa, con picos altísimos y bajones profundos, a veces en la misma tarde.

Boswell, Boudreau y Tichy (2009) le pusieron un nombre precioso a esto: el efecto luna de miel–resaca (honeymoon-hangover effect). En su estudio, los empleados que cambiaban de puesto reportaban una satisfacción laboral muy alta al principio, seguida de una caída sostenida durante los meses siguientes. La curva era tan consistente que casi se podía predecir. No importaba mucho si el trabajo era objetivamente bueno o malo. Lo que importaba era el contraste entre la fantasía inicial (esta empresa es diferente, aquí voy a estar bien) y la realidad que se iba revelando poco a poco (esta empresa también tiene sus miserias, aquí también hay reuniones absurdas, aquí también hay política).

Yo a esa fase la llamo, mentalmente, la cuesta de febrero. Si empezaste en octubre o noviembre con toda la ilusión, hacia febrero o marzo llega el momento en que caes en la cuenta de que sigues sin entender del todo cómo funciona esto. Que los compañeros con los que te llevabas tan bien tienen sus propios problemas y no tienen tiempo para explicarte más cosas. Que el proyecto que te vendieron en la entrevista no es exactamente lo que estás haciendo. Que el jefe que parecía tan cercano en septiembre lleva dos semanas sin responderte los mensajes.

Aquí es donde muchas incorporaciones se tuercen. No porque el trabajo sea malo, sino porque el trabajador nuevo interpreta la caída como una señal de que se equivocó al aceptar el puesto. Y a veces sí. Pero muchas veces no. Muchas veces esa caída es simplemente el precio de haber salido del modo turista y haber entrado en el modo residente. Los residentes ven las grietas del edificio que los turistas no ven. Eso no significa que el edificio sea peor. Significa que estás dejando de ser turista.

Es interesante ver esto en Severance. Los innies de Lumon no viven ningún honeymoon-hangover porque no tienen memoria continua fuera del trabajo. Su experiencia es todo trabajo, todo el rato. No hay comparación posible, no hay expectativa desmentida, no hay contraste con un “antes”. Y sin embargo, incluso ellos, en su bucle infinito de macrodata refinement, empiezan a sospechar que algo no cuadra. Algo se resiste a la anestesia. Puede que la sospecha, la sensación de que las cosas no encajan, sea la primera señal de que hay un yo debajo intentando volver a la superficie.

Dos yos y un problema de traducción

Lo que hace Severance es sacar a la luz una experiencia que la mayoría de la gente vive en versión suave: la sensación de que la persona que uno es en el trabajo no coincide del todo con la persona que uno es fuera. Los outies de Lumon tienen una vida entera al margen del despacho. Los innies solo conocen los pasillos verdes y las conversaciones absurdas de la sala de descanso. Cuando en la serie los innies empiezan a preguntarse quiénes son sus outies, la pregunta duele. Porque implica reconocer que hay una parte de su existencia que les está siendo negada.

En una incorporación laboral real, este desdoblamiento es más suave pero muy parecido. Hay cosas que hago en el trabajo que no me imagino haciendo con mis amigos. Formas de hablar, de vestirme, de reírme. Hay temas que en la oficina me interesan mucho y que en casa no menciono jamás. Hay una parte de mí que sale a las siete de la mañana y otra que vuelve a las siete de la tarde, y no son idénticas. Esto no es hipocresía. Es la manera básica en que funcionan los roles sociales. Todos tenemos varias versiones. La cuestión es si esas versiones están comunicadas entre sí o si viven en habitaciones separadas del edificio.

Cuando llegas a un trabajo nuevo, el problema es que la versión laboral está en construcción. No hay todavía un innie estable con el que negociar. Cada mañana lo fabricas medio a mano. Y como no lo controlas del todo, a veces te sorprende: dice cosas que tú no dirías, se ríe de bromas que no te hacen gracia, acepta compromisos que a las tres de la mañana lamentarás. Weick (1995) tenía una frase muy suya, algo así como que solo podemos saber lo que pensamos después de habernos oído decirlo. En un trabajo nuevo, esto se cumple todo el rato. Vas descubriendo quién eres profesionalmente al oírte hablar en las reuniones.

El riesgo, y aquí sí me pongo un poco serio, es que la versión laboral se solidifique en una forma que no te representa. Que el innie se coma al outie. Que un día, dos años después, mires atrás y te des cuenta de que la persona que eres en el trabajo ha colonizado también las tardes, los sábados, las conversaciones familiares. Que ya no sabes bien quién eres fuera del rol. Esto pasa. Pasa mucho. Y suele empezar en los primeros meses, cuando estamos tan concentrados en encajar que dejamos de vigilar qué precio estamos pagando por encajar.

No se trata de mantener una separación radical entre el yo laboral y el yo personal. Eso es imposible y probablemente indeseable. Se trata de que los dos se hablen. De que haya un puente entre las dos habitaciones. De preguntarte, de vez en cuando, si la persona que eres en el trabajo se parece lo suficiente a la persona que quieres ser en general. No idénticas. Compatibles.

Lo que ayuda de verdad

Alguien que te enseñe el terreno. Kram (1985) estudió las relaciones de mentoría en las organizaciones y describió dos tipos de funciones que un buen mentor cumple: las instrumentales (te explica cómo se hacen las cosas, te presenta a la gente que hay que conocer, te da feedback técnico) y las psicosociales (te tranquiliza cuando estás perdido, te valida, te acompaña emocionalmente en la transición). Las dos son importantes. Si empiezas un trabajo nuevo y en las primeras semanas encuentras a una persona con la que puedas hablar sin filtros de lo que te está costando, cuídala.

Un equipo donde se pueda preguntar sin quedar mal. Edmondson (1999) acuñó el concepto de seguridad psicológica: la creencia compartida de que en este equipo se pueden decir cosas difíciles, admitir errores y hacer preguntas tontas sin que te penalicen por ello. Los equipos con alta seguridad psicológica aprenden más rápido, cometen menos errores graves y retienen mejor a la gente nueva.

Saber qué esperan de ti, aunque toque insistir. Rousseau (2001) trabajó el concepto de contrato psicológico: el conjunto de expectativas implícitas que trabajador y empresa tienen el uno del otro. Una conversación explícita con tu responsable sobre qué se espera de ti en tres, seis y doce meses ahorra una cantidad enorme de sufrimiento posterior.

Cuidar el yo que no está en el trabajo. Schlossberg (1981) señaló algo que parece obvio pero se olvida: durante una transición grande, los sistemas de apoyo externos se vuelven especialmente importantes. Justo cuando más los necesitas, tiendes a descuidarlos porque el trabajo se come todo el ancho de banda mental. Ese yo de fuera es el que le va a dar perspectiva al yo de dentro cuando llegue la cuesta de febrero.

Volviendo al ascensor

En la última temporada de Severance hay una tensión creciente entre los innies y los outies. Los innies empiezan a organizarse. Piden derechos. Se rebelan contra la idea de que su vida se reduzca a las horas de oficina. La serie plantea, en el fondo, una pregunta muy sencilla: si una parte de ti pasa la mayoría del tiempo en un lugar, ¿esa parte no es también tú? ¿No merece ser cuidada?

Traducido a la vida real: la persona que eres ocho o diez horas al día en el trabajo es una parte legítima de ti. No es una máscara, no es un disfraz que te quitas al llegar a casa. Es tú, en un contexto concreto, cumpliendo funciones concretas. Merece atención. Merece que la construyas con cuidado.

Al mismo tiempo, no es todo lo que eres. Y las primeras semanas de un trabajo nuevo son el momento en que se decide qué relación va a tener esa versión laboral con el resto de tu vida. Si la construyes de espaldas a lo demás, tendrás dentro de dos años a alguien que apenas te reconoces. Si la construyes en conversación con el resto de ti, tendrás alguien que puede entrar y salir del ascensor sin dejarse la vida en cada trayecto.

No hay procedimiento quirúrgico que separe limpiamente las dos partes. Menos mal. Lo que hay es un trabajo lento, hecho de pequeñas decisiones diarias, de mantener despierta la sospecha sana de que quizá esa reunión no importa tanto como te está haciendo sentir, o de que quizá esa broma que ibas a hacer para caer bien no la habría hecho nunca la persona que quieres ser.

Y si estás en medio de una incorporación ahora mismo, si esta semana has sentido que finges cosas que no sabes, que estás más cansado de lo que te correspondería, que un día estás eufórico y otro día no quieres levantarte: nada de eso significa que te hayas equivocado. Significa que estás pasando por lo que pasa la gente cuando pasa por esto. El innie está aprendiendo a caminar. El outie está haciendo el duelo. Y entre los dos, poquito a poco, se está fabricando alguien que dentro de un año se sentirá, más o menos, tú.

Merece la pena estar atento a esa fabricación. Es tuya.